Stratégies PNL

Derrière les comportements humains se trouvent des stratégies qui les contrôlent et les dirigent. En PNL, des méthodes ont été développées qui vous permettent d’apprendre les stratégies d’experts, par exemple la stratégie de créativité de Walt Disney. De cette manière, les processus de motivation, d’apprentissage, de vente et de décision peuvent eux aussi être optimisés.

Table des matières

1. Que sont les stratégies ?
2. Stratégie Walt Disney
3. Le modèle TOTE
4. Notation PNL
5. Élicitation d’une stratégie
6. Conditions de bonne formation structurelle des stratégies
7. Installer une stratégie
8. Exemples de stratégies
   1. Stratégie de flexibilité
   2. Stratégie de l’amour
   3. Stratégie de décision
   4. Utilisation des stratégies
9. Planification des marqueurs de contexte et des points de décision
10. Rationalisation des stratégies
11. Redéfinition d’une stratégie
12. Installer une stratégie
13. Installation à l’aide d’ancres
14. Interrompre des stratégies
15. Sources d’erreur lors de l’installation d’une stratégie

Que sont les stratégies ?

Les stratégies sont la manière dont nous organisons nos pensées et notre comportement afin d’accomplir une tâche.

Il existe des macrostratégies et des microstratégies. Si, par exemple, quelqu’un se fixe pour objectif de devenir un sociologue à succès, la macrostratégie serait la construction progressive de cette carrière : études, doctorat avec mention très bien, publications, poste dans une université renommée, habilitation, etc.

Les microstratégies, en revanche, concerneraient par exemple la manière dont la personne apprend, écrit ou se présente avec succès et efficacité. Ces microstratégies peuvent être analysées comme des séquences précises à l’intérieur des systèmes sensoriels. Elles décrivent un mode spécifique de traitement interne des perceptions sensorielles, c’est-à-dire aussi : les stratégies sont des structures formelles – des procédés spécifiques – qui sont, dans un premier temps, totalement indépendants du contenu concerné.

À chaque stratégie appartiennent également certaines attitudes et croyances. Dans ce cas, par exemple : réussir est possible et important pour moi. J’ai du talent et les capacités nécessaires pour une telle carrière, etc.

Les stratégies sont comme une recette avec laquelle nous faisons un gâteau : les ingrédients sont essentiels, la quantité de chaque ingrédient est décisive (un œuf ou dix), tout comme l’ordre dans lequel nous les assemblons. Cela fait en effet une différence si nous ajoutons l’œuf avant, pendant ou après la cuisson au four. Cela signifie que l’ordre de ce que nous faisons au sein d’une stratégie est aussi important que ce que nous faisons lui-même, même si tout se déroule en quelques secondes. Les ingrédients d’une stratégie sont les systèmes de représentation, et les quantités et qualités sont les sous-modalités. La recette est la ligne directrice de la stratégie ; les étapes individuelles, comme par exemple mélanger la pâte, sont les micro-unités de cette stratégie. Les croyances liées à une cuisson réussie seraient par exemple : faire un gâteau est possible / je peux l’apprendre et le faire avec succès / cela en vaut la peine, le gâteau sera bon.

En PNL, nous étudions de telles stratégies afin de découvrir ce que quelqu’un fait exactement lorsqu’il réussit quelque chose, pour pouvoir ensuite rendre cette capacité accessible à d’autres qui ne l’avaient pas encore à leur disposition. Cela signifie : les stratégies sont un élément essentiel du modelling.

Bien entendu, nous analysons aussi des stratégies qui sont moins efficaces, afin de découvrir comment elles peuvent être améliorées.

Il existe différents types de stratégies, par exemple des stratégies de décision, de motivation, d’apprentissage, de créativité, mais aussi des stratégies de détente et de réveil, de flirt, ou de choix du partenaire, pour n’en citer que quelques-unes.

En PNL, le terme stratégies désigne des processus mentaux qui permettent à une personne de traduire ses capacités en comportements concrets, en accord avec ses croyances et ses valeurs. En PNL, nous partons du principe que ces processus peuvent être décrits, consciemment et/ou inconsciemment, par une suite de représentations sensorielles (VAKOG). Ces VAKOG qui conduisent à une action déterminée sont en général en partie des processus purement internes, et en partie des processus tournés vers l’extérieur.

Stratégie Walt Disney

Qu’est-ce que la stratégie Disney ? Ici est présentée la macrostratégie de Walt Disney pour la fixation d’objectifs, avec les positions du rêveur, du planificateur et du critique, ainsi qu’un guide pour la mise en œuvre de cette stratégie.

Le modèle TOTE

Le modèle T.O.T.E. montre de manière simple comment fonctionne l’apprentissage humain. La structure de base de ce modèle explique les étapes habituelles d’un processus d’apprentissage : Test - Operate - Test - Exit.

Notation PNL

Systèmes de représentation

V : visuel (voir)
A : auditif (entendre)
K : kinesthésique (sentir / ressentir)
O : olfactif (sentir)
G : gustatif (goûter)

Exposants

e : remémoré
k : construit
in : interne
ex : externe

Indices en bas

+ positif
- négatif

Exemples :
A^ex : auditif externe
Aⁱⁿ : auditif interne (dialogue intérieur, commentaires intérieurs)
K^ex : kinesthésique externe
V^k : visuel construit

Signes syntaxiques

-> : se transforme en / passe à
/ : perception auditive (entendre) et visuelle simultanée (synesthésie)

Exemple :
Vⁱⁿ -> K+ -> Aⁱⁿ -> K-

Suite d’impressions sensorielles et de représentations
Traduit : une représentation visuelle (moi sur une plage de palmiers) se transforme en un sentiment agréable (joie), suivi d’un commentaire intérieur (« Mince, je n’ai pas le temps pour ça »), qui aboutit ensuite à un sentiment désagréable (frustration).

Élicitation d’une stratégie

A est le modèle, B pose les questions, C note les séquences et observe également.

Vue d’ensemble

Les étapes en détail

A. Préparation

• Amène la personne dans l’expérience de ce que vous voulez analyser : par exemple décider, être motivé / créatif, flirter, etc. Choisissez une période acceptable et claire du processus, pas des mois ni des années. Associe ton interlocuteur à l’expérience : « Pense à un moment précis où tu étais vraiment capable d’être créatif. Rends-toi cette expérience accessible comme si c’était MAINTENANT. » (VAKOG)
• Pose par exemple le cadre suivant pour l’entretien : « Supposons que je doive te remplacer pendant une journée. Comment devrais-je m’y prendre pour faire aussi bien que toi ce que tu fais très bien ? » Dans tous les cas, obtiens l’accord pour des questions très précises et insistantes. Maintiens le rapport pendant tout le processus.

B. Recueillir des informations

De manière générale :

• Fais attention au processus, moins au contenu de l’expérience.
• Commence par trouver la ligne générale de la stratégie, puis dégage les différentes séquences.
• En règle générale, les différentes étapes sont inconscientes pour ton interlocuteur. Utilise donc des questions du métamodèle pour explorer les détails sensoriels correspondants, et calibre-toi sur sa physiologie. Fais attention aux informations non verbales que ton interlocuteur fournit (indications d’accès oculaire, etc.). Pour A, l’exploration d’une stratégie a beaucoup à voir avec la transe (processus internes de recherche). Cela signifie : adapte donc ta voix et ton rythme en conséquence.
• Répète les différentes séquences pour vérifier que toutes les étapes essentielles y figurent, et prends des notes.

1. Trouver la ligne générale de la stratégie : au début, A raconte tout le déroulement.
2. Explorer les étapes spécifiques aux sens de la stratégie
   
   
   • Demande maintenant à A de laisser se dérouler toute la stratégie comme au ralenti. Une stratégie est comme un film que l’on peut faire avancer et reculer ; les différentes étapes se répètent toujours.
   • B explore ensuite, à l’aide de questions du métamodèle, les détails sensoriels de la stratégie, et prête attention aux informations non verbales que montre A.
     
     
     • Mouvements des yeux, posture corporelle
     • Mouvement / gestuelle
     • Mimique, respiration
     • Mouvements idéomoteurs

   Questions possibles pour « déballer » une stratégie :

   Pour le début de la stratégie (déclencheur) :

   • « Qu’est-ce que je devrais faire exactement pour le faire de la même manière que toi ? »
   • « Par quoi devrais-je commencer ? »
   • « Qu’est-ce qui se passe en premier ? »
   • « Quelle procédure suis-tu pour t’assurer que tu es prêt à faire “X” ? »
   • « Comment sais-tu exactement qu’il est temps de faire “X” ? »
   • « Et comment le remarques-tu encore plus tôt ? »

   Pour le déroulement de la stratégie (Operate) :

   • « Comment remarques-tu exactement que... »
   • « Comment devrais-je m’y prendre exactement ? »
   • « Qu’est-ce qu’il faut encore prendre en compte précisément ? »
   • « Qu’est-ce qui se passe en ce moment ? »
   • « Qu’est-ce qui se passe ensuite ? »
   • « Comment fais-tu cela exactement ? »
   • « Et qu’est-ce qui se passe juste avant ? »
   • « L’entends-tu, le vois-tu ou le ressens-tu ? Ou bien tout se produit-il en même temps ? » (synesthésies)
   • « Tout cela se passe-t-il simultanément ou successivement ? »

   Pour la fin d’une stratégie (critères de test-sortie)

   • « Comment sais-tu que tu as terminé ? »
   • « Comment remarques-tu que cela a fonctionné ? »
   • « Et comment le remarques-tu encore plus tôt ? »
   • « Qu’est-ce qui te fait savoir que ta stratégie n’est pas encore terminée ? »
   • « Comment sais-tu que tu es prêt à passer à autre chose ? »
3. Trouver les croyances et les sous-modalités spécifiques qui appartiennent à la stratégie.
   
   La plupart du temps, une stratégie est également accompagnée de certaines croyances. À une stratégie de décision efficace appartient probablement par exemple une croyance comme celle-ci : « Je prends la bonne décision. »

   Questions possibles au sujet des croyances :

   • « Que devrais-je croire / qu’est-ce qui devrait être important pour moi pour pouvoir faire exactement ce que tu fais ? »
   • « Quelle pensée est essentielle ? »
   • « Y a-t-il peut-être quelque chose dont tu es intérieurement tout à fait sûr à ce sujet ? »

   Par ailleurs, certaines sous-modalités peuvent être décisives pour l’efficacité de la stratégie. Dans une stratégie de motivation, par exemple, l’objectif pourrait être grand, lumineux, clair et chaud, ou le moment de la décision, dans une stratégie de décision, pourrait être vécu comme un film en 3D avec effet stéréo.

   Après avoir résumé la stratégie à l’aide de la sténographie PNL, vérifiez si tous les éléments essentiels sont présents :

   • Toutes les étapes du modèle T.O.T.E. sont-elles prises en compte ?
   • La stratégie est-elle logique en elle-même, ou manque-t-il des éléments de liaison essentiels ?
   • A pense-t-il aussi que toutes les étapes essentielles sont incluses ?

Conditions de bonne formation structurelle des stratégies

A. Une stratégie doit avoir un objectif défini sensoriellement.

Une stratégie devrait comporter une opération de collecte d’informations et de rétroaction (feedback), grâce à laquelle une représentation de l’objectif souhaité peut être construite et/ou modifiée.

B. Une stratégie doit contenir les trois principaux systèmes de représentation (V, A, K).

Chaque système de représentation (SR) a des capacités à recevoir et traiter des informations que les autres n’ont pas.

C. Une stratégie ne peut pas revenir à son point de départ sans passer par le point de décision.

1. Aucune stratégie sans point de sortie : une boucle peut apparaître si la phase d’opération est si minimale qu’un changement significatif peut survenir simplement par le fait que des représentations sont testées (comparaison / contraste). Cela peut toutefois également résulter d’un test inadéquat.
2. Pas de boucle à deux points : une telle boucle apparaît lorsqu’une personne oscille uniquement entre deux SR.
3. Moyens d’arrêter une stratégie en boucle infinie : compter ou utiliser le temps ! Après qu’une boucle a effectué un certain nombre de cycles ou tourné pendant un certain temps, la stratégie doit parvenir au point de décision.

D. Une stratégie devrait comporter un contrôle externe après n étapes

n dépend du type d’activité. Ce contrôle est nécessaire pour obtenir les informations externes dont on a besoin quand on dessine, opère, joue du piano ou fait quelque chose de semblable.

Installer une stratégie

Installer une stratégie signifie rendre disponible à une personne une stratégie (qu’elle n’a pas encore dans son répertoire), de telle sorte que cette stratégie puisse se dérouler « automatiquement » à l’avenir. Les possibilités sont :

Exemples de stratégies

Stratégie d’orthographe

La stratégie optimale pour l’orthographe de la langue allemande est une stratégie en deux étapes : de la mémoire visuelle à la vérification kinesthésique. Les personnes qui sont très bonnes en orthographe voient une image intérieure du mot correctement écrit et ont un « sentiment » qui leur dit si elles l’ont écrit correctement ou non.

La procédure décrite ci-dessous sert à installer cette stratégie d’orthographe. Cette procédure est principalement destinée au travail individuel avec des élèves en difficulté d’apprentissage, qui utilisent le plus souvent une stratégie d’épellation auditive – et donc inefficace.

A. Préparation :

• 1. Recueillir des informations sur l’accès visuel de la personne concernée : poser des questions sur la mémoire visuelle, est-elle organisée de manière normale ? (mouvements oculaires)
• 2. Ancrer les ressources :
  Trouver des expériences positives dans lesquelles la personne a déjà appris avec succès quelque chose de difficile, par exemple faire du vélo
  Capacité à voir et évoquer des images : écran de cinéma, écran de télévision, imagination, photos, joie, curiosité, etc.

B. Installer le schéma V/K

• 1. Écrire des mots sur des bandes de papier et les tenir à 30–40 cm dans la position Ve de l’élève ; l’élève doit alors suivre les lettres avec les yeux, mémoriser le mot (imagination : en couleur, avec un fond, ...), en faire un instantané mental, puis on enlève la bande de papier
• 2. Faire recopier le mot à partir de l’instantané ; le faire comparer intérieurement avec l’image dans son imagination ; « Regarde si cela te semble juste. » (V/K) ; si ce n’est pas correct : répéter 1 ; si le mot a l’air correct et semble juste : ancrer
• 3. Autres répétitions (comme ci-dessus) pour intérioriser le schéma V/K, en faisant regarder le mot de moins en moins longtemps, puis en amenant les yeux dans la position Ve, puis le mot dans un contexte de phrase

C. Future Pace :

Pendant que la personne s’imagine qu’elle apprend de nouveaux mots à l’avenir ou qu’elle fait un test d’orthographe, déclenchez l’ancre.

Stratégie de flexibilité

Stratégie de l’amour

Peux-tu te souvenir d’un moment où tu te sentais aimé ?
Peux-tu, en pensée, retourner dans cette situation et la revivre... (tu induis l’état)

V : Que doit impérativement faire ton partenaire pour que tu ressentes ce profond sentiment d’amour ?

• Doit-il t’emmener quelque part ?
• Doit-il t’offrir des cadeaux ?
• Doit-il te regarder d’une manière bien précise ?

Est-il indispensable pour toi que ton partenaire te montre son amour exactement de cette façon pour que tu te sentes aimé ? (Décide d’après la physiologie de la personne si l’état désiré se produit.)

A : Est-il indispensable pour toi, afin de ressentir ce profond sentiment d’amour, que ton partenaire te dise d’une manière bien précise qu’il t’aime ? (Décide d’après la physiologie de la personne si l’état désiré se produit.)

K : Est-il indispensable pour toi, afin de ressentir ce profond sentiment d’amour, que ton partenaire te touche d’une manière bien précise ? (Décide d’après la physiologie si l’état désiré se produit.)

Élicite maintenant les sous-modalités. Comment exactement ? Vérifie la stratégie. (Décide d’après la physiologie si l’état désiré apparaît de manière congruente.)

Stratégie de décision

Choisir à partir d’un menu est un bon exemple de stratégie de décision. Tout le monde ne décide pas aussi bien ! La qualité de sa propre stratégie de décision a des conséquences considérables sur notre vie.

Problèmes typiques avec les stratégies de décision

1. Problèmes pour produire des alternatives :
   
   
   • Difficultés à construire quoi que ce soit ; tout est remémoré.
   • Le nombre d’alternatives est trop faible.
   • Une seule possibilité.
   • Seulement une alternative de type ou bien / ou bien.
   • Pas d’arrêt dans la génération des alternatives. Pas d’EXIT.
2. Problèmes pour représenter les alternatives :
   
   
   • Les alternatives ne sont pas représentées dans tous les SR ; cela rend difficile une évaluation adéquate des alternatives.
   • Données inadéquates. La personne devrait se tourner vers l’extérieur pour obtenir de nouvelles données et davantage de données.
   • Les alternatives ne sont pas représentées d’une manière adaptée aux circonstances. Au Soudan, on devrait se faire une autre image intérieure d’un repas que dans un restaurant gastronomique.
3. Problèmes pour évaluer les alternatives :
   
   
   • Les critères pour évaluer les alternatives sont inappropriés, pas adéquats. Par exemple, choisir un thérapeute selon la marque de ses chemises.
   • Les critères ne sont pas mis dans un ordre de priorité adéquat, surtout le PRIX et d’autres critères de présélection.
   • Les différents critères sont considérés indépendamment les uns des autres. Par exemple, on n’évalue pas une alternative après l’autre avec tous les critères, mais on saute de l’une à l’autre en utilisant à chaque fois un autre critère. Une réaction de polarité en est un exemple. Quelqu’un veut acheter à bas prix pendant les soldes, mais trouve les articles peu attrayants, tandis que ceux qu’il veut sont trop chers. Deux parties se disputent entre elles.
   • Les alternatives ne sont pas comparées directement point par point.

Utilisation des stratégies

On peut désigner le plus utilement l’utilisation comme le processus par lequel on applique une stratégie existante que l’on a évoquée.

Pacage d’une stratégie que l’on a découverte : notre moyen le plus important pour utiliser une stratégie consiste à emballer et représenter le contenu de la situation ou de la tâche présente de telle sorte que nous correspondions à la séquence et aux étapes de la stratégie évoquée chez le client.

Redéfinition de l’ancre

Essentiellement, une ancre est n’importe quelle représentation (produite en interne ou en externe) qui déclenche une autre représentation, un quadruplet ou une série de représentations ou de quadruplets (c’est-à-dire une stratégie). N’importe quelle partie d’une expérience peut être utilisée comme ancre pour déclencher une autre partie de l’expérience.

Les ancres et les signaux d’accès sont les deux outils les plus importants dans l’utilisation des stratégies. Avec eux, nous pouvons déclencher systématiquement les représentations appropriées à la bonne place à l’intérieur d’une stratégie. On peut considérer les signaux d’accès comme des ancres autoétablies.

Planification des marqueurs de contexte et des points de décision

Les anciens résultats et les stratégies correspondantes, devenus inadaptés pour une grande partie des situations, peuvent néanmoins rester efficaces dans quelques contextes. Dans de tels cas, le programmeur installe un point de décision dans lequel une certaine représentation sert de marqueur de contexte. Celui-ci doit indiquer dans quelles situations quelle stratégie est appropriée. Si cette mesure n’est pas prise, une perturbation peut apparaître à cause de l’ambiguïté ou du chevauchement des deux contextes, ce qui pourrait amener la personne à déclencher les deux stratégies en même temps. La personne ne sait pas quelle stratégie elle doit appliquer. En réagissant aux deux stratégies, elle se retrouve immobilisée. Quelque chose lui dit de faire ceci, mais quelque chose d’autre paraît plus approprié ou se sent mieux.

La représentation qui sert de marqueur peut avoir n’importe quel contenu. Il peut s’agir d’un certain seuil sonore, d’un mot déterminé ou d’une certaine catégorie de mots, d’un ressenti kinesthésique positif ou négatif, ou encore d’une image ou d’une distinction perçue dans l’environnement. Le but du signal est de distinguer quel contexte convient à quelle stratégie.

Rationalisation des stratégies

Le processus de rationalisation est nécessaire pour des stratégies trop lourdes ou inefficaces pour obtenir un résultat souhaité.

Par exemple, stratégie de lecture : les personnes qui ont intégré une étape auditivo-digitale dans leur stratégie de lecture doivent se prononcer les mots avant qu’ils prennent du sens pour elles (avant qu’ils ne déclenchent l’expérience stockée pertinente). La stratégie se présente alors ainsi :

La stratégie du lecteur rapide passe directement de la vision du mot écrit au déclenchement du quadruplet interne.
Chez la plupart des personnes qui subvocalisent ou se prononcent intérieurement les mots, le schéma de synesthésie devient si fort qu’elles ne peuvent en réalité pas saisir l’écrit simplement en le regardant – elles doivent se représenter intérieurement les mots.

Ceux qui possèdent déjà le schéma de synesthésie V^e - <A,V;K;O> comme ressource naturelle bénéficient le plus de cet entraînement. L’efficacité des cours de lecture rapide dépend de leur capacité à amener le lecteur à établir un schéma de synesthésie V^ed, car le lecteur n’a pas le temps de se prononcer intérieurement les mots.

Redéfinition d’une stratégie

Le but de la redéfinition de stratégies est de créer des stratégies qui assurent un résultat donné de manière efficiente et efficace. Le programmeur doit reconnaître :

Installer une stratégie

Il existe deux façons fondamentales d’installer une séquence stratégique que tu as conçue :

Le mieux est toujours d’utiliser les deux : pendant que la personne est « guidée » à travers la stratégie, déclenche l’ancre que tu as mise en place au préalable.

But de l’installation

L’installation efficace d’une stratégie exige d’abord que tu interrompes ou casses la stratégie déjà existante au bon endroit.

Installation à l’aide d’ancres

Il existe une différence fondamentale entre l’ancrage dans le cadre de procédures d’utilisation et l’ancrage dans le cadre de l’installation. Dans l’utilisation, tu ancres afin de contrôler le contenu de certaines étapes de stratégie. Lors de l’installation, tu dois contrôler l’étape de stratégie elle-même. Dans ce cas, tu n’ancreras donc pas un contenu déterminé, mais l’acte d’utiliser un certain système de représentation pour une étape précise. Tu établis les ancres de telle sorte qu’elles donnent accès à l’utilisation de certains systèmes de représentation ou d’une séquence de systèmes de représentation.

A. L’ancrage d’une séquence stratégique complète

Quand une séquence stratégique est déjà présente, elle peut être ancrée avec une seule ancre, de sorte qu’elle puisse être insérée comme un tout dans une nouvelle séquence qui est en train d’être conçue.

Elle peut aussi être insérée dans une situation dans laquelle elle n’était pas auparavant disponible comme ressource ; elle est alors liée à des stimuli contextuels qui caractérisent cette situation et rend ainsi possible, dans ce contexte, un autre choix de comportement. Elle est installée comme ressource dans des situations où le client souhaite avoir davantage de choix dans la réalisation de son objectif.

Dans de tels cas, la stratégie est généralement prise d’un contexte où elle apparaît naturellement et installée dans un contexte où elle n’apparaît pas ou n’est pas apparue jusqu’alors. Dans cette opération, il est important que tu sépares la séquence stratégique en tant que telle du « déclencheur » (le stimulus déclencheur) qui déclenchait auparavant cette séquence dans le contexte d’où tu la retires.

L’étape 1 montre qu’un certain stimulus externe visuel initie naturellement dans le contexte A la séquence stratégique Aid .... Ke. Cette séquence entière est maintenant ancrée avec l’ancre. À l’étape 2, l’unité stratégique est ancrée dans le contexte B, où auparavant un certain stimulus externe auditif avait initié une boucle Ki - Vi. La stratégie du contexte A est donc désormais accessible à la personne dans le contexte B comme ressource.

Exemple :
ancrer la stratégie de motivation d’une personne
La personne doit se souvenir d’un moment où elle s’est motivée à faire quelque chose qu’elle n’aimait pas particulièrement. Les étapes de cette stratégie sont maintenant évoquées par le questionnement et l’observation. Chaque étape est ancrée avec la même ancre kinesthésique sur un genou de la personne. Ensuite, on propose un comportement qui n’est pas particulièrement attrayant pour cette personne (par exemple traverser la pièce en portant une chaise au-dessus de la tête, ou ramasser un crayon jeté par terre). On interroge la personne à plusieurs reprises afin d’établir qu’elle n’aime effectivement pas ce comportement. La stratégie de motivation est ensuite déclenchée par le « déclenchement » de l’ancre. Si la stratégie a été bien ancrée, la personne aura automatiquement accès à la séquence stratégique de motivation et l’appliquera au contexte actuel.

B. L’ancrage d’étapes stratégiques individuelles et non reliées

Des étapes de représentation individuelles peuvent être extraites de séquences stratégiques sans lien entre elles, ancrées, puis ancrées ensemble dans un certain ordre de manière à former une nouvelle stratégie.

Les ancres qui déclenchent chaque étape stratégique peuvent être de nature kinesthésique (par exemple des contacts sur différentes parties du corps). Elles peuvent aussi être réalisées dans d’autres systèmes de représentation, par exemple sous forme de stimuli visuels internes ou externes. Les mots sont bien sûr aussi des ancres ; leur avantage est qu’ils sont, jusqu’à un certain degré, standardisés culturellement. Le programmeur peut donc aussi utiliser des ancres verbales pour mettre des représentations dans un certain ordre (dans le langage courant, on appellerait cela « donner des instructions »).

Tu peux augmenter l’efficacité de tes procédures d’ancrage en couplant ou en combinant plusieurs ancres pour une étape stratégique donnée. Lors de l’installation d’une séquence stratégique, des ancres provenant de différents systèmes de représentation peuvent être couplées afin d’en accroître l’efficacité.

Répétitions :
La méthode fondamentale des répétitions consiste à ce que le programmeur demande au client de s’exercer aux transitions au cours du passage à travers les différentes étapes de stratégie, tandis que le programmeur met à sa disposition un certain nombre de contenus différents pour cela.

Interrompre des stratégies

Parfois, une stratégie existante suit des chemins très battus ou est exceptionnellement fortement automatisée. Si le résultat de cette ancienne stratégie perturbe tes tentatives et si elle déclenche des comportements qui ne permettent pas d’atteindre des méta-résultats, alors il vaut mieux pour le client que tu interrompes la stratégie existante.

Il existe trois possibilités fondamentales d’interrompre une stratégie :

• Concernant 1) Une surcharge se produit lorsque plus d’informations entrent dans une stratégie ou dans une étape de stratégie qu’elle ne peut en traiter. « Être submergé par des émotions, engourdi par une odeur, etc. ».
  
  Le résultat comportemental de la surcharge est que la stratégie d’une personne ne peut pas achever son cycle. Lorsqu’une stratégie est complètement interrompue, l’individu se retrouve sans prochaine étape comportementale et réagira à la prochaine étape comportementale qui lui est proposée par la situation. Les personnes dans une telle situation ont une forte tendance à réagir à toute ancre de réaction qui leur est proposée par la situation. Tu peux utiliser ce phénomène pour installer une nouvelle stratégie si tu synchronises correctement tes ancres dans le temps.
• Concernant 2) Une stratégie est détournée lorsqu’un certain input fait sortir la séquence de représentation de la stratégie en cours. Une personne absorbée dans ses pensées est interrompue lorsqu’un bruit ou un mouvement attire son attention sur l’environnement extérieur. Le stimulus ne surcharge pas la stratégie de la personne ; il passe plutôt au-dessus de la séquence en cours et déplace le comportement vers un autre endroit.
  
  Les stratégies peuvent être interrompues et détournées en faisant aller et venir ses mains devant les yeux d’une personne, perturbant ainsi ses positions oculaires. On peut sortir rapidement et efficacement une personne dépressive de son état négatif en lui demandant de s’asseoir bien droit, de tenir la tête haute et de respirer pleinement dans la poitrine.
• Concernant 3) Interruption par « déroulement » d’une stratégie
  
  Une stratégie « se déroule » lorsque sa fin est ancrée à son début, de sorte que la stratégie se rétroalimente constamment (comme le serpent du proverbe qui se mord la queue). Puisque la stratégie ne peut pas arriver à sa fin, elle est obligée de continuer sous forme de boucle. La plupart des stratégies comportent un test intégré – on pourrait l’appeler un méta-test – qui fait passer le programme à une stratégie totalement חדשה si les opérations de la stratégie se révèlent inefficaces après un certain temps ; c’est à cela que sert le « déroulement ».

Sources d’erreur lors de l’installation d’une stratégie

Si une stratégie ne fonctionne pas, vérifie les points suivants :