Landsiedel NLP Training
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Vom Umgang mit verordneten Coachings

Grundsätzlich kann ein Coaching nur dann erfolgreich sein, wenn es freiwillig erfolgt und der Coach unabhängig ist. In der Praxis aber kann es vorkommen, dass diese Entscheidungsautonomie nicht gegeben ist, zum Beispiel wenn ein Arbeitgeber einen Angestellten zum Coaching schickt. Diese Konstellation ist mitunter problematisch, insbesondere dann, wenn der Coachee den Coach als verlängerten Arm seiner Vorgesetzten wahrnimmt oder die Anordnung zur Teilnahme an einem Coaching als impliziten Vorwurf, dass seine Arbeit nicht den Erwartungen entspricht. Um ein Coaching unter solchen Umständen dennoch zum Erfolg zu führen, bedarf es außerordentlicher Fähigkeiten des Coachs, Rapport herzustellen.
In anderen Fällen sind Coachings obligatorisch, beispielsweise wenn sie Teil einer bestimmten Prüfung bzw. eine Zulassungsbedingung für diese sind. Wieder andere Coachings werden als Teile langfristiger Geschäftsplanungen oder die Konsequenz von mangelnder Zufriedenheit der Geschäftsführung verordnet.
Wenn Coachings auf diese Weise zustande kommen, muss der erfahrene Coach sich im Vorfeld überlegen, wie er mit dieser Konstellation umgeht. Im Prinzip müsste er die Annahme eines solchen Auftrags sogar ablehnen; allerdings gibt es umgekehrt auch Vertreter der Meinung, dass gerade unter solchen Umständen ein Coaching dringend notwendig ist, da es den Betroffen häufig schwerfällt, offen ihre arbeitsbezogenen Probleme anzusprechen. Hier wäre ein Coach aufgrund seiner professionellen Ausbildung für solche Situationen der ideale Ansprechpartner. Letztlich muss er Implikationen seiner Entscheidung im Vorfeld überdenken, welche Auswirkungen sie auf den Coachee hat und wie sich eine Annahme oder Ablehnung des Auftrags auf den Coach selbst auswirkt.

Der grundsätzliche Fall, das überhaupt kein Coaching stattfindet, sondern eine andere Lösung gefunden wird, birgt nicht zu unterschätzende Probleme für die Zukunft in sich: Da der potenzielle Coachee Teil des ihn umgebenden Systems ist, ist es fraglich, ob er in der Lage ist, ohne professionelle Hilfe Abstand von der Situation zu gewinnen; Personen, die selber involviert sind, werden eher nicht dazu in der Lage sein, die Perspektive eines Außenstehenden einzunehmen und die richtigen Fragen dafür zu formulieren. Am Ende wird der Kunde unter solchen Umständen mit seinem Problem alleingelassen und tiefer in diesen Teufelskreis hineingezogen. Die Erwartung, dass sich die Lage auf einem niedrigen Niveau stabilisieren und alles weitergehen wird wie gehabt, ist eine Haltung, mit der niemandem geholfen ist.
Die Situation des Arbeitgebers ähnelt der des Arbeitsnehmers: Auch seine Unzufriedenheit wird mit der Zeit wachsen, wenn die erhoffte Änderung ausbleibt. Und für den Fall, dass die Ursache für die Spannungen im System oder in der Unternehmensführung liegt, ist er auch nicht dazu geeignet, die Situation selber unvoreingenommen zu beurteilen. Ein externer Coach, der der Schweigepflicht unterliegt, bleibt als neutrale Instanz der richtige Ansprechpartner für solche Fälle.

Auf der anderen Seite unterliegt der Coach selber ebenfalls bestimmten Zwängen. Die Frage, inwiefern eine voreilige Ablehnung oder Annahme des Projekts sich auf seine Arbeit und wirtschaftliche Unabhängigkeit auswirkt, steht immer im Raum. Für den Coach gilt allerdings immer die Devise, dass er das Einverständnis für Coachingmaßnahmen sowohl von Seiten des Auftraggebers wie vom Coachee benötigt. Der Coach nimmt die Rolle des Vermittlers ein und trägt so maßgeblich zur Lösung des Problems bei.
Letztendlich bleibt die Entscheidung aber immer beim Coach, ob er den Auftrag eines "geschickten Coachees" annimmt. Ein Aspekt der Tätigkeit des Coachs ist es, anderen zu helfen, und auch ein widerstrebender Coachee ist jemand, der ein Problem hat und eventuell Hilfe benötigt.

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